Revolucionando la dinámica de equipo: El plan "más pequeño es mejor" para la innovación ágil

En esencia, Smaller is Better desmonta la creencia arraigada de que más grande siempre significa mejor en la empresa, presentando argumentos convincentes de por qué los equipos más pequeños son, de hecho, el arma secreta para lograr agilidad, innovación y ventaja competitiva en el vertiginoso mercado actual. A través de una mezcla de investigación rigurosa, ejemplos del mundo real y las propias experiencias de Brim-DeForest al frente de nuestra práctica de Servicios Tecnológicos, el libro ofrece un enfoque transformador para que organizaciones de todos los tamaños sean más eficientes, adaptables y, en última instancia, tengan más éxito.

Tanto si es usted fundador de una nueva empresa como si dirige una gran organización, o si se encuentra en algún punto intermedio, Más pequeño es mejor le ofrece una guía práctica para replantearse cómo se organiza y ejecuta el trabajo. Invita a los lectores a replantearse el liderazgo, la colaboración y el rendimiento, y defiende el modelo de equipo pequeño no sólo como una estrategia para el éxito, sino como una necesidad para sobrevivir en el panorama empresarial moderno.

Hemos entrevistado a Brady y esto es lo que nos ha contado:

Su libro, Smaller is Better, cuestiona el modelo tradicional de equipos grandes y aislados dentro de las empresas. ¿Cuáles son algunos de los inconvenientes específicos que ha observado en estos entornos?

Los inconvenientes son múltiples y afectan profundamente a la capacidad de una organización para innovar y responder a las presiones competitivas. Estos equipos, estructurados dentro de una cultura tradicional de gran organización, suelen operar en un entorno que extingue el riesgo y desalienta el fracaso. Esta cultura de aversión al riesgo ahoga considerablemente la innovación, ya que impide que los miembros del equipo asuman riesgos significativos y exploren nuevas soluciones a problemas complejos.

La innovación conlleva intrínsecamente cierto grado de riesgo y fracaso; requiere hacer cosas que no se comprenden ni se han planificado completamente. Cuando el fracaso se convierte en un anatema, los miembros del equipo tienden a optar por caminos más seguros y predecibles, incluso si conducen a resultados subóptimos. Esto conduce a una cultura de indefensión aprendida, en la que la innovación se atrofia y la organización se vuelve menos adaptable y más vulnerable a los cambios externos y a la competencia.

Los modelos tradicionales de toma de decisiones en las grandes empresas suelen poner el poder en manos de ejecutivos alejados de las operaciones cotidianas y de la información de primera línea. Esta desconexión entre los responsables de la toma de decisiones y las realidades operativas de su negocio no sólo ralentiza el proceso de toma de decisiones, sino que también conduce a decisiones que pueden no reflejar los mejores intereses de la organización o de sus clientes.

El "modelo de equipos" esbozado en Smaller is Better desafía este statu quo invirtiendo la jerarquía de la toma de decisiones, lo que permite a los colaboradores individuales y a los equipos más pequeños asumir riesgos significativos dentro de sus misiones específicas. Este modelo fomenta un entorno en el que los fracasos a pequeña escala no sólo se permiten, sino que se celebran como oportunidades de aprendizaje, lo que conduce a una innovación más rápida, una mejora de la productividad y, en última instancia, una mayor agilidad organizativa.

Nuestro sector evoluciona rápidamente, con la aparición constante de nuevas tendencias y tecnologías. ¿Cómo cree que encaja el enfoque de "equipos pequeños" en este panorama tan cambiante?

El enfoque de "equipos pequeños" es cada vez más pertinente y eficaz en el contexto de la rápida evolución de la dinámica del mercado y los avances tecnológicos. Las estructuras de equipos pequeños, en lugar de ser poco realistas para las grandes empresas, son ideales para empresas de cualquier tamaño. Se adaptan perfectamente, tanto si la organización gestiona un equipo como si gestiona mil, siempre que cada equipo esté alineado con una misión del tamaño adecuado. Esta flexibilidad y escalabilidad garantizan que la estructura básica y la cultura que sustentan a los equipos pequeños puedan conducir a un éxito reproducible en toda la organización.

Además, el marco de los "equipos" es muy adaptable y funciona igual de bien para los equipos remotos y distribuidos que para los que están ubicados en un mismo lugar. Esta adaptabilidad demuestra que la autonomía es una estructura crítica para los equipos, que facilita un mejor rendimiento independientemente de su entorno físico de trabajo. Además, en la era de la IA y otras innovaciones tecnológicas, el cambio hacia estructuras de equipo más pequeñas y autónomas se hace aún más necesario. A medida que los equipos se hacen más pequeños, el uso de herramientas de IA les permite tener un impacto mayor, impulsando a las organizaciones hacia operaciones más ágiles, innovadoras y eficientes. La revolución de la IA, en esencia, necesita y amplifica la eficacia del modelo de equipos pequeños, convirtiéndolo en un enfoque indispensable para navegar por las complejidades del panorama empresarial actual.

Hablemos de crear y optimizar equipos pequeños y autónomos. ¿Cómo se definen y alinean los equipos en torno a misiones claras dentro de un contexto organizativo más amplio?

Se trata de un proceso meticuloso que integra el propósito del equipo con los objetivos más amplios de la organización. Comienza con el establecimiento de una misión clara y convincente para cada equipo, que es crucial para garantizar que los esfuerzos del equipo no sólo estén alineados con los objetivos de la organización, sino también imbuidos de un sentido de propósito y dirección. Esta misión debe estar bien definida, ser medible y alcanzable, y servir de guía para las actividades del equipo.

Para garantizar una colaboración eficaz entre estos equipos, es vital promover una cultura de transparencia y comunicación. Para ello es necesario que los equipos se reúnan periódicamente para compartir sus progresos, retos y enseñanzas, facilitando así un entorno de apoyo en el que los equipos puedan aprender de las experiencias de los demás y coordinar sus esfuerzos con mayor eficacia. Además, el aprovechamiento de las herramientas y plataformas de colaboración puede mejorar esta comunicación entre equipos, permitiendo compartir ideas y recursos sin fisuras.

Por otra parte, alinear a los equipos en torno a misiones claras dentro de un contexto organizativo más amplio requiere un marco sólido que apoye la autonomía y garantice al mismo tiempo la coherencia con la dirección estratégica de la organización. Esto puede implicar la creación de enlaces interfuncionales o la integración de metas compartidas que fomenten la colaboración hacia objetivos comunes. Al fomentar un entorno que valore la autonomía, el dominio y el propósito, las organizaciones pueden optimizar el rendimiento de los equipos pequeños y autónomos, garantizando que no sólo trabajen eficazmente dentro de su propio ámbito, sino que también contribuyan al éxito general de la organización.

¿Cómo influye la IA en el enfoque "cuanto más pequeño, mejor"? ¿Cómo pueden los equipos pequeños y autónomos aprovechar mejor las herramientas de IA para mejorar aún más su rendimiento?

La IA desempeña un papel crucial en la mejora del enfoque "cuanto más pequeño, mejor", ya que permite que los equipos pequeños y autónomos tengan un impacto enorme. En un panorama en el que el número de empleados se está reduciendo en muchas organizaciones, la integración de herramientas de IA en las estructuras de equipo permite a los colaboradores individuales ampliar sus capacidades, automatizar tareas rutinarias y centrarse más en actividades estratégicas, creativas y de resolución de problemas. Este cambio no solo aumenta la eficiencia y la productividad, sino que también fomenta un entorno de innovación en el que los equipos pueden adaptarse rápidamente y responder a nuevos retos.

Las herramientas de IA pueden ayudar a los equipos pequeños a analizar grandes cantidades de datos, identificar tendencias y tomar decisiones informadas mucho más rápido que con los métodos tradicionales, lo que resulta especialmente beneficioso en sectores de ritmo rápido. Esta capacidad de aprovechar eficazmente la IA permite a los equipos mantener su agilidad y creatividad, garantizando que puedan seguir ofreciendo resultados impactantes a pesar de su pequeño tamaño. Por lo tanto, el marco de "equipos" no sólo apoya la incorporación de la IA, sino que se nutre de ella, haciéndola más pertinente y necesaria en el contexto de los retos organizativos modernos.

¿Puede esbozar una estrategia para mantener la agilidad a medida que estos equipos pequeños y autónomos empiezan a crecer, escalar y reproducirse en una organización?

Es esencial un enfoque deliberado y gradual. He aquí cómo recomiendo que una organización garantice un crecimiento sostenible al tiempo que preserva la agilidad de los equipos pequeños:

1. Empezar por el éxito: Empezar realizando un experimento de caja de arena cuidadosamente diseñado. Este éxito inicial sirve como prueba de concepto para el modelo de equipos pequeños dentro de su organización.

2. Conseguir apoyo: Tras demostrar el éxito, recabe el apoyo de las partes interesadas y consiga recursos adicionales. Este respaldo es crucial para ampliar el enfoque a toda la organización.

3. Limite el alcance: A medida que añada nuevos equipos, limite cuidadosamente el alcance de cada incorporación. Esto garantiza que el crecimiento de los equipos siga siendo manejable y se centre en misiones específicas.

4. Incubarlentamente: Los nuevos equipos deben incubarse lenta y meticulosamente, permitiéndoles desarrollar la capacidad de funcionar de forma independiente. Sólo después de que sean plenamente funcionales deben introducirse más equipos en el sistema.

Es importante avanzar a un ritmo que permita a los equipos comprender en profundidad sus funciones y objetivos, aprendiendo a través de la experiencia. Empezando poco a poco, validando el modelo y ampliándolo con cuidado en función del éxito, las organizaciones pueden ampliar sus equipos pequeños y autónomos de forma eficaz, garantizando que la agilidad y la innovación sigan estando en el centro de su estrategia de crecimiento.

Su experiencia abarca tanto nuevas empresas como grandes corporaciones. ¿Cómo pueden los líderes de organizaciones consolidadas, a menudo con culturas arraigadas, empezar a aplicar el enfoque de "empezar poco a poco", sobre todo si no cuentan con el apoyo de la alta dirección?

Los líderes en esta situación pueden adoptar un enfoque de "empezar poco a poco" centrándose en acciones que requieran un consenso inicial mínimo y evitando el control tradicional siempre que sea posible. Una estrategia eficaz consiste en dar autonomía a los equipos pequeños, permitiéndoles interactuar directamente con los clientes y venderles sin pedir necesariamente permiso a los departamentos de ventas o marketing, considerados tradicionalmente los guardianes. Este enfoque subraya la importancia de la agilidad, la rapidez y la capacidad de aprender de los errores, que son fundamentales para fomentar la innovación en entornos limitados.

Para los directivos que se encuentran en una situación en la que no es factible eludir el consenso tradicional y es necesaria la aceptación de las partes interesadas, la clave es enmarcar el modelo de equipos pequeños en términos de resultados potenciales que se alineen con los objetivos más amplios de la organización. Esto podría implicar destacar cómo el modelo mejorará la calidad, aumentará la velocidad o mejorará las capacidades sin comprometerse a un objetivo final específico mensurable dentro de un plazo fijo. En su lugar, hay que centrarse en vender el concepto de una mejora cuantificable que se espera que aporte la transformación, alineándose así con los objetivos generales de la organización y demostrando el valor potencial del enfoque.

¿Cómo aplica los principios de "cuanto más pequeño, mejor" en su cargo actual en Formula.Monks?

En mi función de Director General de Formula.Monks, el departamento de soluciones tecnológicas de Media.Monks, aplico estos principios afrontando retos complejos con equipos pequeños y capacitados. Un ejemplo sorprendente de este enfoque en acción fue cuando nuestra organización fue contratada para ayudar a una empresa de doscientas personas que llevaba años luchando por refactorizar su software para organismos municipales. A pesar de contar con un equipo de entrega de productos de más de sesenta personas, no habían hecho ningún progreso y se acercaban rápidamente a un estado de fracaso.

Descubrimos que la solución a su problema residía en el talento de sólo dos ingenieros capaces de utilizar herramientas modernas y trasladar el software a la nube. La burocracia de la estructura del equipo más grande estaba sofocando la capacidad de estos ingenieros para efectuar el cambio. Esta situación puso de relieve cómo los grupos más grandes pueden limitar inadvertidamente la innovación al adherirse al mínimo común denominador, en lugar de aprovechar los talentos excepcionales que contienen.

Al centrarnos en equipos más pequeños y autónomos, permitimos una mayor agilidad, innovación y capacidad de respuesta a los retos únicos a los que se enfrentan nuestros clientes. Este enfoque no sólo agiliza la resolución de problemas, sino que también aprovecha todo el potencial de cada miembro del equipo, lo que conduce a resultados más exitosos y transforma la forma de operar de las empresas ambiciosas. Esta estrategia demuestra el profundo impacto de los principios de "cuanto más pequeño, mejor", destacando la importancia de la flexibilidad, la concentración y el aprovechamiento de los puntos fuertes individuales para alcanzar los objetivos de la organización.